Étude de cas · Mantra
Direction Revenue
& sales management.
Organisme de formation en growth marketing et en intelligence artificielle.
Le Bureau Arpinum tient la direction commerciale, marketing, académique et ops depuis juin 2025.
01 · Le point de départ
Refondre la vente, le CRM et le catalogue
Mantra est l’école de formation née du podcast GrowthMakers. Elle enseigne le growth marketing et l’intelligence artificielle, elle est certifiée Qualiopi, et ses formations certifiantes, enregistrées au Répertoire spécifique, sont éligibles au CPF et aux financements OPCO. L’activité est B2C, portée par une équipe commerciale inbound qui traite de forts volumes d’appels. C’est Gabriel qui vient chercher le bureau Arpinum. Le mandat tient en trois points : refondre l’organisation commerciale, refondre le CRM, organiser la diversification produit. L'objectif, orchestrer la croissance ambitieuse de l'organisme. La mission court depuis plus d’un an.
02 · L’audit
Du macro au micro, en partant des produits phares
Victor Angelo et Octave ouvrent la mission par un audit en profondeur de l’organisation, en commençant par les produits phares. Le compte rendu ne porte pas sur un maillon isolé mais sur l’ensemble de la chaîne, du staff en place aux canaux d’acquisition.
La vente est à structurer de A à Z.
Un CRM à reprendre
Le CRM ne rend l’activité ni productive ni lisible. Tant qu’il reste en l’état, les commerciaux perdent du temps et la direction n’a pas de prise sur ce qui se passe réellement.
Une équipe à renforcer
Il manque de bons profils commerciaux. Victor va les chercher dans son réseau plutôt que d’ouvrir un recrutement classique, pour réduire le délai entre la décision et la mise en production. Tristan Lecerf et Ethan Cohen, deux anciens de Databird, entrent dans les effectifs et assoient de nouveaux standards exigents.
Des canaux à mettre à l’épreuve
Les canaux marketing n’ont pas été passés à l’épreuve de la rentabilité. Des études sont menées canal par canal, puis le mix est rationalisé en fonction de ce qu’elles montrent. Le plan marketing est refondu, concentré sur la production de deals high intent.
03 · L’intervention
Sept chantiers, du rôle d’un commercial au suivi des apprenants.
Les rôles, la donnée, le CRM, la méthode, le financement, le catalogue, l’académique.
Les rôles
Séparer la qualification de la vente
L’équipe traitait indistinctement des leads de températures très différentes. Le bureau sépare les rôles. Une fonction de qualification, tenue par un SDR, prend les leads les moins chauds, ceux qui viennent des plateformes d’offres d’emploi, et les travaille selon une cadence arrêtée sur deux semaines : cinq appels, un message vocal, deux e-mails, puis abandon. Les commerciaux se concentrent sur les deals à forte intention, inbound, publicité payante, apporteurs d’affaires, et sur ce qui est déjà engagé dans le cycle. Chaque rôle reçoit des standards d’activité quotidiens, et une règle de réactivité s’applique à tous : un lead entrant est rappelé sous trente minutes ouvrées. Des opérations de clôture ponctuelles complètent le dispositif.
Le pilotage
Un tableau de bord qui va du mois à la journée
Le pilotage repose sur un tableau de bord alimenté en direct par le CRM, organisé du macro au micro : le chiffre d’affaires du mois face à l’objectif et la projection de fin de mois, des projections pondérées selon l’étape atteinte dans le cycle, les volumes d’appels par équipe et par rôle comparés d’une semaine sur l’autre avec un code couleur, les alertes et la santé du portefeuille de chaque commercial, enfin un suivi par cohorte des nouveaux rendez-vous qui mesure le délai avant le premier appel et le volume d’appels des cinq premiers jours ouvrés. La projection mensuelle suit une méthode écrite : réalisé du mois, stock pondéré et décoté, rythme quotidien attendu. Un reporting hebdomadaire en découle pour l’équipe dirigeante.
CRM et IA
De l’appel à la fiche, et de la vente à la campagne
Le CRM est repris par Octave, qui a commencé par vendre lui-même les formations pour se faire une idée exacte du cycle. Il refond le pipeline dans HubSpot : les phases, les automatisations, le process. Une chaîne relie ensuite la téléphonie, l’intelligence artificielle et le CRM, les transcriptions d’appels sont analysées, les informations clés remontent dans les fiches et les deals sont notés. Les commerciaux disposent d’assistants IA connectés au CRM, conçus par Victor. Un brief matinal priorise leur portefeuille : deals à relancer, rendez-vous à tenir, deals qui dérivent. L’assistant analyse le pipeline, évalue la performance individuelle, redistribue des deals. En bout de chaîne, les ventes conclues remontent vers Google Ads comme conversions hors ligne, ce qui permet de piloter les campagnes sur le revenu réel.
Les méthodes
Une découverte, un argumentaire, un tableau d’objections
Les méthodes de vente sont nommées, pour que l’équipe travaille sur un socle commun. La découverte suit la méthode CGP TCI BA, l’argumentaire la méthode CAB, et le traitement des objections est consigné dans un tableau qui donne, pour chaque objection rencontrée, la réponse attendue. Les argumentaires sont ensuite déclinés par persona, parce qu’un même parcours ne s’achète pas pour les mêmes raisons selon celui qui l’achète. Des supports de vente accompagnent l’équipe, dont des études de cas client, qui donnent au commercial une preuve à montrer plutôt qu’une promesse à formuler. La diffusion est portée par Octave, qui en fait le matériau de son pilotage quotidien.
Le financement
Lever le frein qui décide de la vente
Dans la formation, le financement décide souvent de la vente. Le bureau conduit un travail de fond sur la conformité des dossiers CPF et OPCO, et met les conventions de formation au niveau des exigences des OPCO. Il construit surtout des propositions de financement multi-sources pour un même parcours : un OPCO sur une partie, le CPF sur une autre, un reste à charge éventuel. Un apprenant qui ne pouvait pas financer son parcours par un dispositif unique le finance par plusieurs, et un frein majeur à la conversion tombe. La certification au Répertoire spécifique est traitée pour ce qu’elle est, un levier d’accès aux financements, donc un sujet de stratégie.
Le catalogue
D’un produit phare à des parcours
Mantra passe d’une école centrée sur son produit phare à un catalogue : growth marketing et IA, IA générative, automatisation par l’IA. L’IA marketing devient le premier relais de croissance de l’école. Le bureau construit des parcours qui combinent plusieurs formations pour un même apprenant, avec une ingénierie de financement propre à chaque parcours : chaque formation mobilise la source la plus adaptée, OPCO, CPF ou reste à charge, avec un paiement échelonné lorsque c’est utile. Des offres groupées encouragent l’achat de plusieurs formations. La suite est une diversification verticale, l’IA déclinée par métier : une formation destinée aux métiers RH est déjà conçue, préparée par des entretiens de découverte menés auprès de responsables RH.
L’académique
Les formateurs et les supports dans le même périmètre
Le pôle académique, formateurs et supports pédagogiques, relève du même périmètre de direction, avec un relais dédié. Le chantier porte sur la mise aux normes du suivi des apprenants : un suivi conforme à la législation, et l’outillage qui permet de le tenir réellement. Rattacher le contenu au pôle clientèle a une conséquence directe, ce qui est promis à la vente et ce qui est livré en formation sont arbitrés par la même direction.
Et après.
Les nouvelles formations entrent dans le catalogue et doivent trouver leur place auprès des apprenants, parcours par parcours, pendant que la diversification verticale se poursuit métier par métier. Du côté de l’équipe, les outils de pilotage ont été conçus pour être repris sans le bureau : le tableau de bord, la méthode de projection, les assistants connectés au CRM. L’autonomie de l’équipe sur ses propres instruments est l’horizon de la mission.
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